Come gestire un collaboratore difficile
“Francesca, con tutti riesco a lavorare. Tranne che con lui!”
È una frase che sento spesso. Cambiano le aziende, cambiano i ruoli, cambiano le persone, ma il punto di partenza è quasi sempre lo stesso. C’è qualcuno nel team con cui ogni confronto sembra trasformarsi in una fatica e, dopo l’ennesimo episodio, il manager arriva a una conclusione che gli sembra evidente: “Il problema è lui.”
Lo capisco. Quando una persona mette continuamente in discussione le decisioni, reagisce male ai feedback o sembra non assumersi mai fino in fondo la responsabilità del proprio lavoro, è naturale cercare una spiegazione semplice. Dare un nome al problema, in fondo, ci rassicura. Se è un collaboratore difficile, allora la domanda diventa: come faccio a gestirlo?
Eppure, durante i percorsi di coaching, raramente parto da lì. Preferisco fare una domanda diversa: “Che cosa rende difficile lavorare con lui?”
Può sembrare una sfumatura, ma non lo è. Perché quella domanda non cerca un’etichetta. Cerca di capire che cosa sta succedendo davvero.
E se il problema fosse un altro?
Mi è capitato di vedere due responsabili parlare della stessa persona in modo completamente diverso. Uno la descriveva come autonoma, affidabile, capace di trovare soluzioni. L’altro era convinto che fosse ingestibile. Chi aveva ragione? Probabilmente entrambi.
Le relazioni di lavoro sono più complesse delle etichette che usiamo per descriverle. Quando diciamo che una persona è difficile, spesso stiamo raccontando la fatica che proviamo nella relazione con lei. E quella fatica può avere molte origini. Può nascere da aspettative che non sono mai state chiarite davvero. Da un feedback arrivato troppo tardi. Da un ruolo che è cambiato senza essere spiegato, oppure semplicemente da un comportamento del collaboratore che, nel tempo, ha iniziato a compromettere il lavoro del team.
Per questo cerco sempre di rallentare il giudizio. Non perché il collaboratore abbia necessariamente ragione, ma perché ho imparato che le situazioni sono quasi sempre più articolate di come appaiono all’inizio.
Prima di intervenire, vale la pena capire che cosa è cambiato
Ricordo una manager che mi parlava di un collaboratore estremamente oppositivo. Qualsiasi proposta facesse, lui trovava un motivo per contestarla. Era stanca e voleva capire come farlo cambiare. Le chiesi soltanto: “È sempre stato così?” Ci pensò qualche secondo. Poi mi rispose: “No. Prima non era così”
Continuando a parlare emerse che, pochi mesi prima, l’azienda aveva attraversato una riorganizzazione. Quel collaboratore aveva perso alcune responsabilità e nessuno gli aveva spiegato davvero il motivo. Quel dettaglio non rendeva il suo comportamento accettabile, però cambiava il modo di leggerlo e cambiava anche il tipo di conversazione che sarebbe stato utile avere.
È una cosa che vedo spesso. Quando ci fermiamo un momento prima di reagire, iniziano ad apparire elementi che, nella fretta di trovare una soluzione, avevamo completamente ignorato.
La conversazione che molti manager rimandano
C’è un altro aspetto che ritorna con frequenza. Più una relazione diventa difficile, più il confronto viene rimandato.
Succede per tante ragioni, a volte perché non si vuole creare tensione, altre volte perché si spera che il problema si risolva da solo, così si lasciano passare settimane, qualche volta mesi e ogni episodio si aggiunge al precedente.
Quando finalmente arriva il momento di parlare, non c’è più un singolo comportamento da affrontare. C’è tutta la frustrazione accumulata nel tempo.
Per questo credo che il feedback non sia uno strumento da usare quando la situazione è già compromessa. Fa parte della relazione quotidiana con i collaboratori e funziona davvero quando aiuta a correggere la rotta prima che il problema diventi un’abitudine. È un tema che ho approfondito anche nell’articolo dedicato a come dare un feedback efficace, perché spesso è proprio lì che una relazione inizia a cambiare.
Non tutto dipende dal leader
Ogni tanto, però, è importante dirsi anche un’altra cosa: ci sono manager che hanno chiarito le aspettative, hanno dato feedback con continuità, hanno ascoltato, hanno cercato di capire e hanno offerto tutto il supporto necessario, eppure alcuni comportamenti continuano a ripetersi.
Pensare che un buon leader debba riuscire a cambiare chiunque significa attribuirgli una responsabilità impossibile. Un leader può creare le condizioni perché una persona cresca. Può essere chiaro, presente e coerente. Ma non può scegliere al posto dell’altro. Anche questo fa parte della leadership. Riconoscere il momento in cui non serve fare un tentativo in più, ma prendere una decisione che protegga il lavoro del team.
Il compito di un leader non è trovare subito una soluzione
Ogni volta che sento dire “ho un collaboratore difficile”, cerco di non fermarmi alla prima impressione, non perché quella difficoltà non esista, ma perché so che dietro quella frase c’è quasi sempre una storia che vale la pena comprendere.
A volte quella storia porta a scoprire un problema di comunicazione. Altre volte mette in luce aspettative mai chiarite. In altri casi conferma che il collaboratore, nonostante tutto, non è disposto a cambiare!
La differenza (notevole) è che a quel punto la decisione nasce dalla comprensione della situazione e non da un’etichetta.
In fondo, credo che questo sia uno dei compiti più importanti di chi guida un team. Non cercare spiegazioni semplici per problemi complessi, ma avere la pazienza di osservare, comprendere e solo dopo decidere come agire.
