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Come gestire i conflitti nel team

Come gestire i conflitti nel team

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Come gestire i conflitti nel team

“Francesca, non ne posso più. Ogni volta che quei due lavorano insieme finisce male!”

È una frase che un manager potrebbe dire in qualsiasi momento di un percorso di coaching. Capita spesso infatti quando ci si chiede come gestire i conflitti nel team. All’inizio sembra quasi che il problema riguardi soltanto due persone: non vanno d’accordo, si punzecchiano, discutono per qualsiasi cosa e ormai anche gli altri iniziano a sentirne gli effetti. La tentazione, a quel punto, è capire chi ha cominciato, chi ha torto e chi invece ha ragione, oppure aspettare che siano loro a risolvere la situazione da soli, nella speranza che prima o poi la tensione si abbassi.

Ma cosa succede quando non si abbassa? E soprattutto, quando un conflitto tra due persone comincia a influenzare il lavoro degli altri, il manager può davvero permettersi di restare fuori?

Quando si tratta di capire come gestire i conflitti nel team, la prima cosa da fare è capire che cosa sta succedendo davvero.

Come gestire i conflitti nel team senza diventare arbitri

Quando parliamo di conflitto pensiamo quasi subito a qualcosa di negativo. Una discussione, una tensione, due persone che non riescono più a collaborare. Eppure non tutti i disaccordi sono conflitti e non tutte le differenze di opinione richiedono l’intervento di un manager.

In un team è normale che le persone abbiano idee diverse, modi diversi di lavorare e priorità che qualche volta entrano in contrasto. Il problema nasce quando quella differenza comincia a compromettere la relazione, la collaborazione o i risultati.

Per questo, prima di intervenire, è utile capire che cosa sta succedendo davvero. Su che cosa stanno discutendo? Da quanto tempo? E soprattutto, quale effetto sta avendo quella situazione sul resto del team?

Quando il manager rischia di diventare l’arbitro

Una delle cose più difficili, per chi guida un team, è non trasformarsi nell’arbitro della situazione.

“Ha iniziato lui.”

“No, è lei che ogni volta mi provoca.”

“Se almeno facesse la sua parte…”

Quando arrivano queste frasi, il manager può sentirsi chiamato a decidere chi ha ragione. Ma entrare in quella dinamica significa rischiare di diventare parte del conflitto, invece di aiutare le persone a uscirne.

Il suo compito è riportare la conversazione su ciò che conta: che cosa sta succedendo, quale impatto sta avendo sul lavoro e che cosa ciascuna persona può fare per cambiare la situazione.

Questo non significa essere neutrali davanti a qualsiasi comportamento. Se qualcuno manca di rispetto, non si assume le proprie responsabilità o mette deliberatamente in difficoltà un collega, il manager deve essere chiaro. Ma chiarezza è diverso da schierarsi.

La gestione del conflitto richiede infatti di ascoltare le diverse prospettive e cercare di comprendere le cause della situazione, prima di decidere come intervenire. Anche il CIPD  (Conflict management) dedica particolare attenzione a questo aspetto.

A volte il conflitto racconta qualcosa che prima non si vedeva

Mi è capitato di lavorare con team nei quali il conflitto sembrava essere tra due persone, ma continuando a osservare emergeva qualcosa di più ampio.

Uno dei due sentiva di avere sempre più lavoro dell’altro. L’altro era convinto che il collega invadesse continuamente il suo spazio. Entrambi pensavano di aver già spiegato più volte il proprio punto di vista e, alla fine, avevano smesso di ascoltarsi.

Il conflitto era diventato il modo attraverso cui venivano espressi problemi che nessuno aveva affrontato davvero.

In situazioni come questa, chiedere semplicemente alle persone di “andare d’accordo” serve a poco. Prima bisogna creare uno spazio nel quale possano raccontare come stanno vivendo quella situazione, ascoltare ciò che l’altro ha da dire e distinguere i fatti dalle interpretazioni che, nel frattempo, si sono accumulate.

La conversazione che spesso arriva troppo tardi

Un conflitto raramente esplode dal nulla. Molto più spesso è fatto di piccoli episodi che si accumulano: una risposta data male, una decisione presa senza essere condivisa, una responsabilità che qualcuno pensa di aver assunto e che l’altro invece considera ancora propria.

All’inizio sembrano cose troppo piccole per meritare una conversazione, così si lascia correre. Poi succede di nuovo e, ancora una volta, si rimanda.

Quando finalmente il manager decide di intervenire, le persone non stanno più discutendo soltanto di quello che è successo ieri. Stanno portando nella conversazione tutto quello che è successo negli ultimi mesi.

Per questo credo sia importante intervenire presto, senza però precipitarsi a risolvere ogni tensione appena compare. Significa osservare e capire quando quella tensione sta iniziando a compromettere il lavoro, per affrontarla prima che diventi molto più difficile da gestire.

E se chiedessimo alle persone di prendersi la loro parte di responsabilità?

Quando due persone sono in conflitto, è facile che entrambe arrivino alla conversazione aspettandosi che sia l’altro a cambiare.

“Se lui smettesse di fare così, io sarei tranquilla.”

“Se lei fosse più collaborativa, non avremmo questi problemi.”

È qui che il ruolo del manager diventa particolarmente delicato: gestire i conflitti nel team non significa risolverli al posto delle persone, ma aiutarle a trovare un modo diverso di stare nella relazione.

Che cosa posso cambiare nel mio modo di comunicare? Che cosa sto facendo che contribuisce a mantenere questa situazione? Che cosa mi aspetto dall’altra persona e gliel’ho mai detto con chiarezza?

Non sono domande semplici, soprattutto quando siamo convinti di avere ragione. Eppure possono spostare la conversazione dal “tu devi cambiare” al “che cosa possiamo fare perché questa situazione migliori?”

Quando il conflitto non si risolve

Ci sono poi situazioni nelle quali, nonostante il confronto, l’ascolto e la chiarezza, il problema rimane.

Non tutti i conflitti possono essere ricomposti e non tutte le relazioni diventano collaborative. In alcuni casi è necessario stabilire confini più chiari, intervenire sui comportamenti oppure prendere decisioni più ferme.

La cosa importante è che la decisione non arrivi dopo mesi di evitamento e frustrazione, ma sia la conseguenza di aver osservato la situazione, parlato con le persone coinvolte e chiarito ciò che ci si aspetta da loro.

Come gestire i conflitti nel team

Forse è proprio questo il punto da cui partire quando ci chiediamo come gestire i conflitti nel team.

Non dobbiamo creare un gruppo nel quale nessuno discute mai. Dobbiamo creare un gruppo nel quale le persone possano avere opinioni diverse senza smettere di rispettarsi e collaborare.

Quando un conflitto emerge, quindi, la domanda non è soltanto “come faccio a farli smettere di litigare?”. Può essere più utile chiedersi che cosa questa situazione stia raccontando del team e del modo in cui le persone stanno lavorando insieme.

Perché a volte il conflitto è il problema. Altre volte è il segnale che ci sta mostrando qualcosa che avevamo bisogno di vedere.

E forse il compito di un buon leader non è evitare ogni tensione, ma avere la sensibilità per capire quando ascoltarla e il coraggio per affrontarla.

Manager che guida e motiva il proprio team

Come motivare un team

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Come motivare un team

“Francesca, non so più come motivare il mio team”

È una frase che sento spesso durante i percorsi di coaching. Arriva quasi sempre dopo settimane di tentativi in cui il manager ha cercato di coinvolgere maggiormente le persone, ha organizzato riunioni, ha dato più spazio alle idee del team e ha riconosciuto i risultati raggiunti. Eppure la sensazione è sempre la stessa: le persone fanno il loro lavoro, ma senza entusiasmo, partecipano poco, propongono raramente qualcosa di nuovo e aspettano che sia qualcun altro a prendere le decisioni.

Di fronte a questo racconto, la tentazione è cercare subito una soluzione. Io preferisco fermarmi un momento e fare una domanda.

“Che cosa ti fa pensare che il tuo team non sia motivato?”

All’inizio c’è quasi sempre un attimo di silenzio. Poi iniziano ad arrivare gli esempi.

“Non propongono più idee”

“Fanno solo quello che viene chiesto”

“Aspettano sempre che sia io a decidere”

Ed è proprio lì che, quasi senza accorgercene, smettiamo di parlare di motivazione e iniziamo a parlare di ciò che sta realmente succedendo.

Come motivare un team: è davvero questa la domanda giusta?

Negli anni ho imparato che la parola motivazione viene usata per descrivere situazioni molto diverse tra loro. A volte indica stanchezza, altre volte sfiducia. In alcuni casi racconta un clima che si è deteriorato nel tempo, in altri una mancanza di chiarezza sugli obiettivi. Succede persino che venga usata per spiegare un comportamento che, in realtà, ha origini completamente diverse.

Per questo faccio sempre un po’ di fatica quando sento dire che un team è demotivato. Non perché non possa esserlo davvero, ma perché quella parola rischia di diventare una spiegazione troppo veloce. E quando troviamo una spiegazione troppo in fretta, smettiamo anche di fare domande.

È una dinamica che ho osservato molte volte. Cambia il contesto, cambiano le persone, ma il punto di partenza è quasi sempre lo stesso: ci concentriamo sul sintomo senza cercare di capire da dove nasce.

Posso farti una domanda?

Hai davvero il potere di motivare qualcuno oppure puoi creare un ambiente nel quale quella persona abbia voglia di dare il meglio di sé?

C’è un’idea che col tempo ho smesso di condividere, quella secondo cui un leader avrebbe il compito di motivare le persone. Se ci pensiamo bene, è una responsabilità enorme. Significherebbe che l’entusiasmo, l’impegno e la voglia di fare dipendono soprattutto da chi guida il team, sappiamo tutti che non funziona così.

Ognuno di noi porta al lavoro la propria storia, le proprie aspettative, le proprie preoccupazioni e anche i momenti di maggiore fatica. Pensare di poter accendere la motivazione dall’esterno è un’illusione che prima o poi rischia di trasformarsi in frustrazione, sia per il manager sia per il team.

Credo invece che il ruolo di un leader sia diverso: non quello di creare motivazione, ma di creare le condizioni perché le persone abbiano voglia di dare il meglio di sé. Può sembrare una differenza sottile, ma cambia completamente il modo di vivere la leadership.

A volte basta cambiare prospettiva

Qualche tempo fa un manager mi raccontava di avere un team sempre meno coinvolto, era convinto che il problema fosse la motivazione e continuava a chiedersi come fare per riaccendere l’entusiasmo delle persone.

Parlando emerse un dettaglio che fino a quel momento era rimasto sullo sfondo. Da alcuni mesi gli obiettivi erano cambiati, erano aumentate le richieste e il ritmo di lavoro era diventato più intenso. Nessuno però aveva spiegato al team il perché di quelle scelte. Le decisioni arrivavano dall’alto e le persone si limitavano a eseguirle.

In quel caso non era venuta meno la professionalità, era venuto meno il senso.

Quando comprendiamo perché stiamo facendo qualcosa e sentiamo che il nostro contributo ha un valore, è molto più facile mettere energia in ciò che facciamo! Quando tutto si riduce a eseguire compiti, anche le persone più coinvolte finiscono, con il tempo, per spegnersi…

Le domande che aiutano un leader

Ogni volta che emerge questo tema, mi accorgo che le risposte arrivano molto più facilmente quando cambiano le domande.

Le persone hanno davvero chiaro dove sta andando il team? Sanno che cosa ci si aspetta da loro? Ricevono feedback che le aiutano a crescere? Hanno la possibilità di proporre idee oppure si limitano a eseguire decisioni già prese?

Non esiste una risposta valida per tutte le situazioni. Esistono però domande che aiutano un leader a guardare oltre la superficie e a comprendere meglio il contesto in cui il team sta lavorando.

Il compito di un leader

Ogni volta che un manager mi dice: “Il mio team non è motivato”, penso che povrebbe iniziare a ragionare su questo:

Che cosa, oggi, impedisce a queste persone di esprimere il loro potenziale?

A volte la risposta riguarda il leader, altre volte riguarda l’organizzazione, in altri casi dipende dal singolo collaboratore. Ogni situazione è diversa e sarebbe ingenuo cercare una spiegazione che valga sempre.

Quando mi chiedono come motivare un team, rispondo quasi sempre allo stesso modo: non partire dalla motivazione, parti dal contesto. Le persone non hanno bisogno di qualcuno che le motivi ogni mattina. Hanno bisogno di lavorare in un ambiente nel quale possano sentirsi ascoltate, responsabilizzate, valorizzate e messe nelle condizioni di contribuire davvero.

Credo che sia proprio questo uno dei compiti più importanti della leadership. Non cercare di creare motivazione, ma costruire un contesto nel quale la motivazione abbia la possibilità di nascere e di durare nel tempo.

Questo approccio è confermato anche dalle ricerche di Gallup, che da anni studia il coinvolgimento delle persone sul lavoro e mostra come il manager abbia un impatto determinante sull’engagement del team. Approfondisci i dati nel report State of the Global Workplace.

Manager che affronta una conversazione con un collaboratore difficile

Come gestire un collaboratore difficile

Scritto il . Pubblicato in Blog, leadership.

Come gestire un collaboratore difficile

“Francesca, con tutti riesco a lavorare. Tranne che con lui!”

È una frase che sento spesso. Cambiano le aziende, cambiano i ruoli, cambiano le persone, ma il punto di partenza è quasi sempre lo stesso. C’è qualcuno nel team con cui ogni confronto sembra trasformarsi in una fatica e, dopo l’ennesimo episodio, il manager arriva a una conclusione che gli sembra evidente: “Il problema è lui.”

Lo capisco. Quando una persona mette continuamente in discussione le decisioni, reagisce male ai feedback o sembra non assumersi mai fino in fondo la responsabilità del proprio lavoro, è naturale cercare una spiegazione semplice. Dare un nome al problema, in fondo, ci rassicura. Se è un collaboratore difficile, allora la domanda diventa: come faccio a gestirlo?

Eppure, durante i percorsi di coaching, raramente parto da lì. Preferisco fare una domanda diversa: “Che cosa rende difficile lavorare con lui?”

Può sembrare una sfumatura, ma non lo è. Perché quella domanda non cerca un’etichetta. Cerca di capire che cosa sta succedendo davvero.

E se il problema fosse un altro?

Mi è capitato di vedere due responsabili parlare della stessa persona in modo completamente diverso. Uno la descriveva come autonoma, affidabile, capace di trovare soluzioni. L’altro era convinto che fosse ingestibile. Chi aveva ragione? Probabilmente entrambi.

Le relazioni di lavoro sono più complesse delle etichette che usiamo per descriverle. Quando diciamo che una persona è difficile, spesso stiamo raccontando la fatica che proviamo nella relazione con lei. E quella fatica può avere molte origini. Può nascere da aspettative che non sono mai state chiarite davvero. Da un feedback arrivato troppo tardi. Da un ruolo che è cambiato senza essere spiegato, oppure semplicemente da un comportamento del collaboratore che, nel tempo, ha iniziato a compromettere il lavoro del team.

Per questo cerco sempre di rallentare il giudizio. Non perché il collaboratore abbia necessariamente ragione, ma perché ho imparato che le situazioni sono quasi sempre più articolate di come appaiono all’inizio.

Prima di intervenire, vale la pena capire che cosa è cambiato

Ricordo una manager che mi parlava di un collaboratore estremamente oppositivo. Qualsiasi proposta facesse, lui trovava un motivo per contestarla. Era stanca e voleva capire come farlo cambiare. Le chiesi soltanto: “È sempre stato così?” Ci pensò qualche secondo. Poi mi rispose: “No. Prima non era così”

Continuando a parlare emerse che, pochi mesi prima, l’azienda aveva attraversato una riorganizzazione. Quel collaboratore aveva perso alcune responsabilità e nessuno gli aveva spiegato davvero il motivo. Quel dettaglio non rendeva il suo comportamento accettabile, però cambiava il modo di leggerlo e cambiava anche il tipo di conversazione che sarebbe stato utile avere.

È una cosa che vedo spesso. Quando ci fermiamo un momento prima di reagire, iniziano ad apparire elementi che, nella fretta di trovare una soluzione, avevamo completamente ignorato.

La conversazione che molti manager rimandano

C’è un altro aspetto che ritorna con frequenza. Più una relazione diventa difficile, più il confronto viene rimandato.

Succede per tante ragioni, a volte perché non si vuole creare tensione, altre volte perché si spera che il problema si risolva da solo, così si lasciano passare settimane, qualche volta mesi e ogni episodio si aggiunge al precedente.

Quando finalmente arriva il momento di parlare, non c’è più un singolo comportamento da affrontare. C’è tutta la frustrazione accumulata nel tempo.

Per questo credo che il feedback non sia uno strumento da usare quando la situazione è già compromessa. Fa parte della relazione quotidiana con i collaboratori e funziona davvero quando aiuta a correggere la rotta prima che il problema diventi un’abitudine. È un tema che ho approfondito anche nell’articolo dedicato a come dare un feedback efficace, perché spesso è proprio lì che una relazione inizia a cambiare.

Non tutto dipende dal leader

Ogni tanto, però, è importante dirsi anche un’altra cosa: ci sono manager che hanno chiarito le aspettative, hanno dato feedback con continuità, hanno ascoltato, hanno cercato di capire e hanno offerto tutto il supporto necessario, eppure alcuni comportamenti continuano a ripetersi.

Pensare che un buon leader debba riuscire a cambiare chiunque significa attribuirgli una responsabilità impossibile. Un leader può creare le condizioni perché una persona cresca. Può essere chiaro, presente e coerente. Ma non può scegliere al posto dell’altro. Anche questo fa parte della leadership. Riconoscere il momento in cui non serve fare un tentativo in più, ma prendere una decisione che protegga il lavoro del team.

Il compito di un leader non è trovare subito una soluzione

Ogni volta che sento dire “ho un collaboratore difficile”, cerco di non fermarmi alla prima impressione, non perché quella difficoltà non esista, ma perché so che dietro quella frase c’è quasi sempre una storia che vale la pena comprendere.

A volte quella storia porta a scoprire un problema di comunicazione. Altre volte mette in luce aspettative mai chiarite. In altri casi conferma che il collaboratore, nonostante tutto, non è disposto a cambiare!

La differenza (notevole) è che a quel punto la decisione nasce dalla comprensione della situazione e non da un’etichetta.

In fondo, credo che questo sia uno dei compiti più importanti di chi guida un team. Non cercare spiegazioni semplici per problemi complessi, ma avere la pazienza di osservare, comprendere e solo dopo decidere come agire.

Come essere un buon leader durante una riunione di team

Come essere un buon leader

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La leadership inizia quando smetti di voler avere sempre la risposta giusta

Qualche tempo fa, durante una sessione di coaching, un manager mi disse una frase che, nel corso degli anni, ho sentito pronunciare in modi diversi decine di volte. Stavamo parlando di come essere un buon leader, ma lui era convinto che il problema fosse il suo team.

“Francesca, non riesco a capire dove sto sbagliando. Il mio team mi ascolta, durante le riunioni nessuno mette in discussione quello che dico e, quando assegno un’attività, tutti sembrano d’accordo. Poi, però, succede sempre la stessa cosa: le decisioni rallentano, le persone continuano a chiedermi conferme e ogni problema, prima o poi, torna sulla mia scrivania.”

Gli chiesi che cosa accadesse quando un collaboratore entrava nel suo ufficio con un dubbio o una difficoltà. Mi rispose senza esitazione: “Ne parliamo e troviamo insieme la soluzione.”

Continuammo a confrontarci ancora qualche minuto, finché emerse un dettaglio che lui stesso non aveva mai osservato. In realtà quella soluzione non nasceva quasi mai da un confronto. Era lui a suggerirla, lui a decidere la strada migliore, lui a dare l’ultima parola.

Non lo faceva per bisogno di controllo, né perché non si fidasse delle persone. Lo faceva perché era convinto che fosse questo il compito di un manager: essere quello che sa, che risolve, che evita errori agli altri. Eppure era proprio lì il problema: più cercava di essere indispensabile, meno il suo team diventava autonomo.

Questa è una delle dinamiche che incontro più spesso quando lavoro con manager e responsabili. E, quasi sempre, nasce da una convinzione che sembra di buon senso: se sono io il responsabile, è mio dovere avere sempre la risposta giusta.

Come essere un buon leader quando diventi manager

Molti manager arrivano a ricoprire quel ruolo perché sono stati, per anni, tra i professionisti più competenti dell’azienda. Conoscono il lavoro, risolvono problemi con rapidità e rappresentano un punto di riferimento per i colleghi. È naturale che, quando si apre una posizione di responsabilità, l’azienda pensi a loro.

Il passaggio, però, è meno semplice di quanto sembri.

Quello che fino al giorno prima li aveva fatti emergere rischia di trasformarsi nel principale ostacolo alla crescita del team. Continuano a fare ciò che hanno sempre fatto: intervengono, correggono, trovano la soluzione migliore e prendono decisioni rapidamente. Non è un errore, è il modo in cui hanno imparato a lavorare, solo che a un certo punto il loro mestiere cambia, non consiste più nel risolvere meglio degli altri, ma nel creare le condizioni perché siano gli altri a imparare a farlo. È un cambiamento che richiede tempo e che, proprio perché non è immediato, mette in difficoltà moltissimi manager, anche quelli più preparati.

C’è una domanda che mi accompagna in quasi tutti i percorsi di coaching

Quando un manager mi racconta che il suo team non prende iniziativa, raramente parto parlando delle persone. Preferisco osservare insieme a lui ciò che accade nella relazione quotidiana con il team, non perché il problema sia il manager, ma perché è l’unica parte della situazione sulla quale possiamo davvero intervenire.

È sorprendente vedere quanto siano i piccoli gesti a costruire, giorno dopo giorno, la cultura di un gruppo. Un collaboratore propone una soluzione e viene subito corretta. Una mail viene riscritta “per fare prima”. Una decisione viene ripresa in mano perché così si evita il rischio di sbagliare.

Sono episodi apparentemente insignificanti. Nessuno, preso da solo, crea un problema, ma quando si ripetono ogni settimana, ogni giorno, trasmettono un messaggio molto chiaro.

“Aspetta. Tanto alla fine decide lui”

Ed è così che, quasi senza accorgersene, il team smette di assumersi responsabilità. Non perché manchino le competenze, ma perché diventa più semplice aspettare qualcuno che decida.

Come essere un buon leader nei momenti difficili

Quando tutto procede bene è facile sentirsi un buon leader. Le vere occasioni di crescita arrivano quando qualcosa si rompe: un collaboratore commette un errore importante, un cliente si lamenta, una riunione prende una direzione inattesa oppure una scadenza salta. Sono questi i momenti che le persone ricordano, non tanto perché vogliono capire se il manager abbia la soluzione giusta, ma perché osservano il modo in cui reagisce.

Cerca un colpevole oppure cerca di comprendere cosa è successo? Genera paura oppure crea uno spazio nel quale sia possibile imparare dall’errore?

Negli anni mi sono accorta che la fiducia non nasce durante le riunioni in cui tutto funziona. Nasce soprattutto in quei momenti difficili, quando le persone scoprono se possono permettersi di essere sincere oppure se è più conveniente nascondere i problemi.

La domanda che, quasi sempre, cambia la prospettiva del leader

C’è una domanda che porto spesso nei percorsi di coaching e che, quasi sempre, viene seguita da qualche secondo di silenzio. “Se domani rimanessi fuori dall’azienda per una settimana, il tuo team continuerebbe a lavorare con serenità oppure si fermerebbe aspettando il tuo rientro?”

Non è una provocazione, è un invito a guardare la leadership da un’altra prospettiva.

Per molti manager essere indispensabili è motivo di orgoglio. Eppure, proprio quell’indispensabilità può raccontare che il team non ha ancora sviluppato la sicurezza necessaria per prendere decisioni in autonomia.

La leadership per me non consiste nell’essere sempre presenti. Consiste nel fare in modo che le persone riescano a dare il meglio anche quando tu non ci sei.

L’idea che la leadership non coincida con il controllo è coerente anche con molte riflessioni sviluppate negli ultimi anni sul tema della leadership e della sicurezza psicologica nei team, approfondite anche da Harvard Business Review.

Un leader nasce o si diventa?

Sono convinta che questa sia una delle convinzioni che mette più in difficoltà i manager. Molti pensano che la leadership sia un talento naturale. Che alcune persone abbiano il carisma giusto e altre no. Negli anni, però, ho osservato qualcosa di diverso: ho visto persone estremamente preparate non riuscire a creare fiducia nel proprio team. E ho visto manager molto riservati diventare punti di riferimento straordinari, semplicemente perché avevano imparato ad ascoltare, a fare domande e a responsabilizzare le persone.

Per questo non credo che un leader nasca tale. Credo sinceramente che la leadership si alleni, un comportamento alla volta.

Una riflessione finale

Negli anni ho smesso di pensare alla leadership come a una qualità che alcune persone possiedono e altre no, la considero molto più simile a un allenamento: ogni feedback, ogni riunione rappresentano un’occasione per costruire oppure indebolire la fiducia del team.

È un lavoro silenzioso, fatto di piccoli comportamenti che, presi uno alla volta, sembrano quasi insignificanti, ma sono proprio quei comportamenti a determinare il modo in cui le persone scelgono di lavorare con noi.

Per questo, quando qualcuno mi chiede come diventare un buon leader, la prima risposta non è mai un consiglio. È una domanda, sono un coach no??

Che effetto produce il tuo modo di guidare le persone?

Perché, alla fine, la leadership non si misura da quante decisioni prendi.

Si misura da quante persone riescono a prendere decisioni anche quando tu non sei accanto a loro.

Scelte personali

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A volte non riesci più a sentire la tua voce:s sei circondato da richieste, decisioni, urgenze, tutti si aspettano qualcosa da te.

E tu? Tu semplicemente vai avanti, pur sapendo dentro di te che stai “perdendo” qualcosa.

Il coaching non è per tutti e non è sempre il momento giusto, ma quando lo è… lo senti, eccome se lo riconosci 🙂

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Fare coaching è molto più che aiutare

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Anni fa pensavo che aiutare significasse intervenire, cioè dire la cosa giusta, dare una soluzione, togliere un peso all’altro.

Col tempo ho capito che aiutare non significa risolvere i problemi degli altri al posto loro, ma dare loro spazio e strumenti perché lo facciano da soli.

È una lezione dura da imparare, soprattutto quando vedi qualcuno in difficoltà (peggio ancora se è qualcuno a cui vuoi bene) e il tuo primo istinto è agire.

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Effetto Pigmalione

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È il momento di fare il punto non solo sulle strategie, ma anche sulle persone che lavorano con te.

Hai mai pensato a come le tue aspettative possono influenzare il loro successo?

È l’effetto Pigmalione: se credi nel potenziale di qualcuno, tendi a comportarti in modo da aiutarlo a realizzarlo. Gli offri più opportunità, gli dai feedback più costruttivi, lo incoraggi. E… sorpresa: spesso quella persona raggiunge risultati straordinari! Al contrario, se pensi che “non sia tagliato per certe cose”, rischi decisamente di limitare il suo sviluppo.

Ecco tre modi per applicare questo principio e fare del 2025 un anno di crescita per tutti:

– Comunica fiducia: anche un semplice “Credo che tu possa fare un ottimo lavoro” può cambiare il mindset di chi ti ascolta.

– Assegna sfide vere: non evitare di dare compiti complessi. Offri supporto, ma lascia spazio alla crescita.

– Dai feedback che ispirino: non solo cosa non va, ma come migliorare. Mostra che sei lì per supportare, non per giudicare.

Credere negli altri è il primo passo per ispirare grandi risultati 🌟

Manager che impara come delegare senza perdere il controllo

Come delegare senza perdere il controllo

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Essere sempre disponibili non significa essere un buon leader

Come delegare senza perdere il controllo è una delle difficoltà più comuni che incontro quando lavoro con manager e responsabili di team.

“Supporto il team tutto il giorno. Li aiuto, rispondo alle loro domande, intervengo ogni volta che hanno un dubbio. Poi, dalle sei di sera, finalmente inizio il mio lavoro!”

Questa frase me l’ha detta un manager durante una sessione di coaching. Mentre parlava, era convinto che quello fosse il modo giusto di guidare le persone. Dopotutto, un buon manager dovrebbe essere disponibile, no?

Gli feci una domanda: “Sei davvero disponibile… oppure sei sempre a disposizione?”

Per qualche secondo rimase in silenzio. È una distinzione che sembra fatta solo di parole, in realtà cambia completamente il modo di vivere la leadership.

Delegare per non doverci esserci sempre

Molti manager associano la disponibilità alla presenza costante. Ogni dubbio trova una risposta, ogni problema viene risolto insieme, ogni decisione passa dal responsabile. All’inizio questo approccio fa sentire utili, poi diventa un’abitudine.

E senza accorgersene il manager si trasforma nel punto di passaggio obbligato per qualsiasi cosa.

Le giornate si riempiono di interruzioni, le persone chiedono conferme anche quando potrebbero decidere da sole, il tempo per il lavoro strategico sparisce e la sensazione di essere sempre in ritardo diventa normale. Ti è mai capitato??

Il problema non sei tu. È il sistema che si crea.

La parte più interessante è che tutto questo nasce quasi sempre da una buona intenzione.

Il manager vuole essere presente e sostenere il team, eppure proprio questo comportamento rischia di produrre l’effetto opposto.

Le persone imparano che prima di decidere conviene chiedere, che in caso di dubbio qualcuno risolverà il problema, si dicono che è più sicuro aspettare una conferma.

Così purtroppo il team perde autonomia e di contro il manager accumula sempre più lavoro.

Come delegare senza perdere il controllo nel lavoro quotidiano

Quando si parla di delega, molti immaginano che significhi fare un passo indietro.

Io non la vedo così. Delegare significa creare le condizioni perché le persone possano fare un passo avanti!

Non vuol dire certo sparire ma essere presenti nei momenti che contano davvero.

Una domanda fatta nel momento giusto può aiutare molto di più di una risposta data troppo presto 🙂

Un confronto programmato può essere più utile di dieci interruzioni durante la giornata.

La disponibilità continua rassicura. L’autonomia, invece, fa crescere!

Il confine che ogni manager dovrebbe imparare a riconoscere

Lavorando con manager e imprenditori torno spesso su una domanda:

Quanta parte del lavoro che stai facendo oggi potrebbe essere svolta dal tuo team, se solo gli lasciassi lo spazio per provarci?

Non è una domanda semplice.

Perché obbliga a distinguere ciò che è davvero responsabilità del manager da ciò che invece continua a rimanere sulle sue spalle per abitudine.

Ed è proprio lì che, molto spesso, inizia il cambiamento.

Anche le ricerche di Gallup evidenziano che i manager più efficaci sviluppano autonomia, delegano con chiarezza e dedicano tempo a far crescere le persone, invece di accentrare ogni decisione.

Una riflessione finale

Se ti stai chiedendo come delegare senza perdere il controllo, forse il primo passo non è fare meno, ma creare le condizioni perché gli altri possano fare di più. La leadership non si misura da quante persone riesci ad aiutare durante la giornata. Si misura da quante persone riescono a lavorare con sicurezza anche quando tu non sei accanto a loro.

Essere disponibili è una qualità.

Essere sempre a disposizione, invece, rischia di diventare un limite!

Per te. E (a tendere) soprattutto per il tuo team.

Come dare un feedback efficace a un collaboratore

Come dare un feedback efficace

Scritto il . Pubblicato in Blog.

Il feedback chiede fiducia. La fiducia chiede presenza.

Quando si parla di come dare un feedback efficace, questa è una frase che sento spesso da manager e responsabili di team:“Francesca, ho deciso di non dirglielo”, non perché manchi il coraggio, più spesso perché manca la certezza di riuscire a trovare le parole giuste. (ps se vuoi approfondire il ruolo della leadership nella crescita del team, puoi leggere anche il mio articolo Come essere un buon leader)

“E se poi si offendesse?”

“E se rovinassi il rapporto?”

“Magari questa volta lascio perdere.”

Così il feedback viene rimandato. Poi dimenticato.

E, mentre il manager prova a proteggere la relazione, succede qualcosa di curioso: quella relazione, lentamente, si indebolisce comunque.

Perché le persone continuano a ripetere gli stessi errori senza sapere che qualcuno li aveva notati.

Negli anni mi sono accorta che il problema raramente è il feedback. Il problema è il significato che gli attribuiamo. Molti pensano che dare un feedback significhi dire a qualcuno cosa ha sbagliato. Io credo che significhi aiutarlo a vedere qualcosa che, da solo, in quel momento non riesce ancora a vedere.

È una differenza sottile, ma cambia completamente il modo di affrontare quella conversazione.

Come dare un feedback efficace senza mettere l’altro sulla difensiva.

Quando parliamo di feedback, il rischio è concentrarsi subito sulla tecnica. Quali parole usare, quale modello seguire, da dove iniziare.

Sono aspetti importanti, ma nella mia esperienza arrivano dopo. Prima c’è una domanda che ogni manager dovrebbe porsi.

Qual è la mia intenzione?

Voglio dimostrare di avere ragione oppure voglio aiutare quella persona a migliorare?

Può sembrare una sfumatura, ma chi riceve un feedback percepisce molto rapidamente la differenza. Se sente di essere giudicato, probabilmente si difenderà. Se sente che qualcuno sta investendo nella sua crescita, sarà molto più disposto ad ascoltare. È per questo che, prima ancora delle tecniche, il feedback chiede fiducia.

Una situazione che incontro spesso nelle aziende

Immagina un manager che partecipa a una riunione insieme al proprio team.

Uno dei collaboratori presenta un progetto importante, ma l’esposizione è poco chiara. Alcuni dati vengono spiegati troppo velocemente, le slide risultano difficili da leggere e, osservando la sala, è evidente che una parte dei colleghi fatica a seguire il ragionamento.

Terminata la riunione, il manager ha due possibilità: può evitare la conversazione, sperando che la prossima volta vada meglio oppure può scegliere di trasformare quell’episodio in un’opportunità di crescita.

È qui che il feedback acquista valore perché permette alla persona di vedere qualcosa che da sola probabilmente non aveva notato.

Come dare un feedback efficace

Negli anni ho osservato alcuni elementi che fanno davvero la differenza.

Il primo riguarda il tempo.

Più aspettiamo, più il ricordo dell’episodio perde nitidezza. Parlare di una situazione accaduta settimane prima rende il confronto meno concreto e molto meno utile.

Anche il contesto conta. Un feedback delicato merita uno spazio riservato, nel quale entrambe le persone possano parlare con serenità, senza sentirsi esposte davanti agli altri.

C’è poi un aspetto che considero fondamentale e che vedo trascurare spesso: il feedback deve riguardare la performance, non la persona.

Dire a qualcuno “sei disordinato” significa attribuire un’etichetta.

Osservare invece che “durante la presentazione alcuni passaggi sono risultati poco chiari” significa descrivere un comportamento sul quale è possibile lavorare.

È una differenza enorme.

Le parole possono chiudere oppure aprire una conversazione

Proviamo a confrontare due modi diversi di affrontare la stessa situazione.

“La presentazione è andata male. Sei un disordinato e non sei stato chiaro.”

Una frase come questa difficilmente porterà la persona a riflettere. Più probabilmente la spingerà a difendersi.

Diverso sarebbe dire:

“Durante la presentazione ho trovato molto efficace la parte dedicata all’acquisizione clienti. I grafici erano chiari e hanno aiutato tutti a seguire il ragionamento. Quando sei arrivato alla slide sul budget, invece, ho avuto l’impressione che alcuni passaggi fossero troppo rapidi e diversi colleghi abbiano perso informazioni importanti. Dal mio punto di vista sarebbe stato utile fermarsi qualche minuto in più e verificare se tutto fosse chiaro. Tu come l’hai vissuta?”

Noti la differenza? Nel secondo caso non sto dicendo alla persona chi è, sto condividendo ciò che ho osservato e la invito a riflettere insieme a me! È così che il feedback diventa un confronto.

Come dare un feedback efficace anche quando la conversazione è difficile

Questa è forse la parte più interessante. Quando lavoro con i manager, raramente mi dicono di non sapere come dare un feedback, più spesso mi confessano di avere paura di ferire, di compromettere il rapporto o di essere percepiti come troppo severi.

È una preoccupazione comprensibile ma li invito a cambiare prospettiva: e se quella persona avesse proprio bisogno del tuo punto di vista? E se il tuo silenzio le impedisse di migliorare? E se evitare quella conversazione fosse, in realtà, il modo meno rispettoso di prenderti cura della sua crescita?

Sono domande che spesso cambiano il modo di guardare quella conversazione.

Negli ultimi anni anche Harvard Business Review ha evidenziato quanto la qualità del feedback e della sicurezza psicologica influenzi le performance dei team.

Il feedback è prima di tutto una relazione

Negli anni ho smesso di considerare il feedback una tecnica, lo considero una conseguenza della qualità della relazione che esiste tra due persone.

Quando c’è fiducia, il feedback viene vissuto come un’opportunità, quando manca anche il consiglio migliore rischia di essere percepito come un attacco.

Per questo credo che la vera domanda non sia soltanto: “Come dare un feedback efficace?” La domanda è: “Che tipo di relazione sto costruendo con le persone del mio team?”

Perché il feedback arriva solo dopo, prima vengono la presenza, l’ascolto, la coerenza e la fiducia. Ed è proprio lì che, secondo la mia esperienza, inizia ogni possibilità di crescita.

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Le connessioni empatiche

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Brené Brown nota ricercatrice e psicologa americana afferma che una delle chiavi per sviluppare relazioni più profonde è capire le differenze tra empatia e simpatia. 

 

Questi infatti sono due atteggiamenti che portano a risultati opposti, infatti secondo Brown:

“L’Empatia alimenta la connessione, mentre la Simpatia alimenta la disconnessione.“

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