Autore: Francesca

La leadership inizia quando smetti di voler avere sempre la risposta giusta

Qualche tempo fa, durante una sessione di coaching, un manager mi disse una frase che, nel corso degli anni, ho sentito pronunciare in modi diversi decine di volte. Stavamo parlando di come essere un buon leader, ma lui era convinto che il problema fosse il suo team.

“Francesca, non riesco a capire dove sto sbagliando. Il mio team mi ascolta, durante le riunioni nessuno mette in discussione quello che dico e, quando assegno un’attività, tutti sembrano d’accordo. Poi, però, succede sempre la stessa cosa: le decisioni rallentano, le persone continuano a chiedermi conferme e ogni problema, prima o poi, torna sulla mia scrivania.”

Gli chiesi che cosa accadesse quando un collaboratore entrava nel suo ufficio con un dubbio o una difficoltà. Mi rispose senza esitazione: “Ne parliamo e troviamo insieme la soluzione.”

Continuammo a confrontarci ancora qualche minuto, finché emerse un dettaglio che lui stesso non aveva mai osservato. In realtà quella soluzione non nasceva quasi mai da un confronto. Era lui a suggerirla, lui a decidere la strada migliore, lui a dare l’ultima parola.

Non lo faceva per bisogno di controllo, né perché non si fidasse delle persone. Lo faceva perché era convinto che fosse questo il compito di un manager: essere quello che sa, che risolve, che evita errori agli altri. Eppure era proprio lì il problema: più cercava di essere indispensabile, meno il suo team diventava autonomo.

Questa è una delle dinamiche che incontro più spesso quando lavoro con manager e responsabili. E, quasi sempre, nasce da una convinzione che sembra di buon senso: se sono io il responsabile, è mio dovere avere sempre la risposta giusta.

Come essere un buon leader quando diventi manager

Molti manager arrivano a ricoprire quel ruolo perché sono stati, per anni, tra i professionisti più competenti dell’azienda. Conoscono il lavoro, risolvono problemi con rapidità e rappresentano un punto di riferimento per i colleghi. È naturale che, quando si apre una posizione di responsabilità, l’azienda pensi a loro.

Il passaggio, però, è meno semplice di quanto sembri.

Quello che fino al giorno prima li aveva fatti emergere rischia di trasformarsi nel principale ostacolo alla crescita del team. Continuano a fare ciò che hanno sempre fatto: intervengono, correggono, trovano la soluzione migliore e prendono decisioni rapidamente. Non è un errore, è il modo in cui hanno imparato a lavorare, solo che a un certo punto il loro mestiere cambia, non consiste più nel risolvere meglio degli altri, ma nel creare le condizioni perché siano gli altri a imparare a farlo. È un cambiamento che richiede tempo e che, proprio perché non è immediato, mette in difficoltà moltissimi manager, anche quelli più preparati.

C’è una domanda che mi accompagna in quasi tutti i percorsi di coaching

Quando un manager mi racconta che il suo team non prende iniziativa, raramente parto parlando delle persone. Preferisco osservare insieme a lui ciò che accade nella relazione quotidiana con il team, non perché il problema sia il manager, ma perché è l’unica parte della situazione sulla quale possiamo davvero intervenire.

È sorprendente vedere quanto siano i piccoli gesti a costruire, giorno dopo giorno, la cultura di un gruppo. Un collaboratore propone una soluzione e viene subito corretta. Una mail viene riscritta “per fare prima”. Una decisione viene ripresa in mano perché così si evita il rischio di sbagliare.

Sono episodi apparentemente insignificanti. Nessuno, preso da solo, crea un problema, ma quando si ripetono ogni settimana, ogni giorno, trasmettono un messaggio molto chiaro.

“Aspetta. Tanto alla fine decide lui”

Ed è così che, quasi senza accorgersene, il team smette di assumersi responsabilità. Non perché manchino le competenze, ma perché diventa più semplice aspettare qualcuno che decida.

Come essere un buon leader nei momenti difficili

Quando tutto procede bene è facile sentirsi un buon leader. Le vere occasioni di crescita arrivano quando qualcosa si rompe: un collaboratore commette un errore importante, un cliente si lamenta, una riunione prende una direzione inattesa oppure una scadenza salta. Sono questi i momenti che le persone ricordano, non tanto perché vogliono capire se il manager abbia la soluzione giusta, ma perché osservano il modo in cui reagisce.

Cerca un colpevole oppure cerca di comprendere cosa è successo? Genera paura oppure crea uno spazio nel quale sia possibile imparare dall’errore?

Negli anni mi sono accorta che la fiducia non nasce durante le riunioni in cui tutto funziona. Nasce soprattutto in quei momenti difficili, quando le persone scoprono se possono permettersi di essere sincere oppure se è più conveniente nascondere i problemi.

La domanda che, quasi sempre, cambia la prospettiva del leader

C’è una domanda che porto spesso nei percorsi di coaching e che, quasi sempre, viene seguita da qualche secondo di silenzio. “Se domani rimanessi fuori dall’azienda per una settimana, il tuo team continuerebbe a lavorare con serenità oppure si fermerebbe aspettando il tuo rientro?”

Non è una provocazione, è un invito a guardare la leadership da un’altra prospettiva.

Per molti manager essere indispensabili è motivo di orgoglio. Eppure, proprio quell’indispensabilità può raccontare che il team non ha ancora sviluppato la sicurezza necessaria per prendere decisioni in autonomia.

La leadership per me non consiste nell’essere sempre presenti. Consiste nel fare in modo che le persone riescano a dare il meglio anche quando tu non ci sei.

L’idea che la leadership non coincida con il controllo è coerente anche con molte riflessioni sviluppate negli ultimi anni sul tema della leadership e della sicurezza psicologica nei team, approfondite anche da Harvard Business Review.

Un leader nasce o si diventa?

Sono convinta che questa sia una delle convinzioni che mette più in difficoltà i manager. Molti pensano che la leadership sia un talento naturale. Che alcune persone abbiano il carisma giusto e altre no. Negli anni, però, ho osservato qualcosa di diverso: ho visto persone estremamente preparate non riuscire a creare fiducia nel proprio team. E ho visto manager molto riservati diventare punti di riferimento straordinari, semplicemente perché avevano imparato ad ascoltare, a fare domande e a responsabilizzare le persone.

Per questo non credo che un leader nasca tale. Credo sinceramente che la leadership si alleni, un comportamento alla volta.

Una riflessione finale

Negli anni ho smesso di pensare alla leadership come a una qualità che alcune persone possiedono e altre no, la considero molto più simile a un allenamento: ogni feedback, ogni riunione rappresentano un’occasione per costruire oppure indebolire la fiducia del team.

È un lavoro silenzioso, fatto di piccoli comportamenti che, presi uno alla volta, sembrano quasi insignificanti, ma sono proprio quei comportamenti a determinare il modo in cui le persone scelgono di lavorare con noi.

Per questo, quando qualcuno mi chiede come diventare un buon leader, la prima risposta non è mai un consiglio. È una domanda, sono un coach no??

Che effetto produce il tuo modo di guidare le persone?

Perché, alla fine, la leadership non si misura da quante decisioni prendi.

Si misura da quante persone riescono a prendere decisioni anche quando tu non sei accanto a loro.