Come gestire i conflitti nel team
Come gestire i conflitti nel team
“Francesca, non ne posso più. Ogni volta che quei due lavorano insieme finisce male!”
È una frase che un manager potrebbe dire in qualsiasi momento di un percorso di coaching. Capita spesso infatti quando ci si chiede come gestire i conflitti nel team. All’inizio sembra quasi che il problema riguardi soltanto due persone: non vanno d’accordo, si punzecchiano, discutono per qualsiasi cosa e ormai anche gli altri iniziano a sentirne gli effetti. La tentazione, a quel punto, è capire chi ha cominciato, chi ha torto e chi invece ha ragione, oppure aspettare che siano loro a risolvere la situazione da soli, nella speranza che prima o poi la tensione si abbassi.
Ma cosa succede quando non si abbassa? E soprattutto, quando un conflitto tra due persone comincia a influenzare il lavoro degli altri, il manager può davvero permettersi di restare fuori?
Quando si tratta di capire come gestire i conflitti nel team, la prima cosa da fare è capire che cosa sta succedendo davvero.
Come gestire i conflitti nel team senza diventare arbitri
Quando parliamo di conflitto pensiamo quasi subito a qualcosa di negativo. Una discussione, una tensione, due persone che non riescono più a collaborare. Eppure non tutti i disaccordi sono conflitti e non tutte le differenze di opinione richiedono l’intervento di un manager.
In un team è normale che le persone abbiano idee diverse, modi diversi di lavorare e priorità che qualche volta entrano in contrasto. Il problema nasce quando quella differenza comincia a compromettere la relazione, la collaborazione o i risultati.
Per questo, prima di intervenire, è utile capire che cosa sta succedendo davvero. Su che cosa stanno discutendo? Da quanto tempo? E soprattutto, quale effetto sta avendo quella situazione sul resto del team?
Quando il manager rischia di diventare l’arbitro
Una delle cose più difficili, per chi guida un team, è non trasformarsi nell’arbitro della situazione.
“Ha iniziato lui.”
“No, è lei che ogni volta mi provoca.”
“Se almeno facesse la sua parte…”
Quando arrivano queste frasi, il manager può sentirsi chiamato a decidere chi ha ragione. Ma entrare in quella dinamica significa rischiare di diventare parte del conflitto, invece di aiutare le persone a uscirne.
Il suo compito è riportare la conversazione su ciò che conta: che cosa sta succedendo, quale impatto sta avendo sul lavoro e che cosa ciascuna persona può fare per cambiare la situazione.
Questo non significa essere neutrali davanti a qualsiasi comportamento. Se qualcuno manca di rispetto, non si assume le proprie responsabilità o mette deliberatamente in difficoltà un collega, il manager deve essere chiaro. Ma chiarezza è diverso da schierarsi.
La gestione del conflitto richiede infatti di ascoltare le diverse prospettive e cercare di comprendere le cause della situazione, prima di decidere come intervenire. Anche il CIPD (Conflict management) dedica particolare attenzione a questo aspetto.
A volte il conflitto racconta qualcosa che prima non si vedeva
Mi è capitato di lavorare con team nei quali il conflitto sembrava essere tra due persone, ma continuando a osservare emergeva qualcosa di più ampio.
Uno dei due sentiva di avere sempre più lavoro dell’altro. L’altro era convinto che il collega invadesse continuamente il suo spazio. Entrambi pensavano di aver già spiegato più volte il proprio punto di vista e, alla fine, avevano smesso di ascoltarsi.
Il conflitto era diventato il modo attraverso cui venivano espressi problemi che nessuno aveva affrontato davvero.
In situazioni come questa, chiedere semplicemente alle persone di “andare d’accordo” serve a poco. Prima bisogna creare uno spazio nel quale possano raccontare come stanno vivendo quella situazione, ascoltare ciò che l’altro ha da dire e distinguere i fatti dalle interpretazioni che, nel frattempo, si sono accumulate.
La conversazione che spesso arriva troppo tardi
Un conflitto raramente esplode dal nulla. Molto più spesso è fatto di piccoli episodi che si accumulano: una risposta data male, una decisione presa senza essere condivisa, una responsabilità che qualcuno pensa di aver assunto e che l’altro invece considera ancora propria.
All’inizio sembrano cose troppo piccole per meritare una conversazione, così si lascia correre. Poi succede di nuovo e, ancora una volta, si rimanda.
Quando finalmente il manager decide di intervenire, le persone non stanno più discutendo soltanto di quello che è successo ieri. Stanno portando nella conversazione tutto quello che è successo negli ultimi mesi.
Per questo credo sia importante intervenire presto, senza però precipitarsi a risolvere ogni tensione appena compare. Significa osservare e capire quando quella tensione sta iniziando a compromettere il lavoro, per affrontarla prima che diventi molto più difficile da gestire.
E se chiedessimo alle persone di prendersi la loro parte di responsabilità?
Quando due persone sono in conflitto, è facile che entrambe arrivino alla conversazione aspettandosi che sia l’altro a cambiare.
“Se lui smettesse di fare così, io sarei tranquilla.”
“Se lei fosse più collaborativa, non avremmo questi problemi.”
È qui che il ruolo del manager diventa particolarmente delicato: gestire i conflitti nel team non significa risolverli al posto delle persone, ma aiutarle a trovare un modo diverso di stare nella relazione.
Che cosa posso cambiare nel mio modo di comunicare? Che cosa sto facendo che contribuisce a mantenere questa situazione? Che cosa mi aspetto dall’altra persona e gliel’ho mai detto con chiarezza?
Non sono domande semplici, soprattutto quando siamo convinti di avere ragione. Eppure possono spostare la conversazione dal “tu devi cambiare” al “che cosa possiamo fare perché questa situazione migliori?”
Quando il conflitto non si risolve
Ci sono poi situazioni nelle quali, nonostante il confronto, l’ascolto e la chiarezza, il problema rimane.
Non tutti i conflitti possono essere ricomposti e non tutte le relazioni diventano collaborative. In alcuni casi è necessario stabilire confini più chiari, intervenire sui comportamenti oppure prendere decisioni più ferme.
La cosa importante è che la decisione non arrivi dopo mesi di evitamento e frustrazione, ma sia la conseguenza di aver osservato la situazione, parlato con le persone coinvolte e chiarito ciò che ci si aspetta da loro.
Come gestire i conflitti nel team
Forse è proprio questo il punto da cui partire quando ci chiediamo come gestire i conflitti nel team.
Non dobbiamo creare un gruppo nel quale nessuno discute mai. Dobbiamo creare un gruppo nel quale le persone possano avere opinioni diverse senza smettere di rispettarsi e collaborare.
Quando un conflitto emerge, quindi, la domanda non è soltanto “come faccio a farli smettere di litigare?”. Può essere più utile chiedersi che cosa questa situazione stia raccontando del team e del modo in cui le persone stanno lavorando insieme.
Perché a volte il conflitto è il problema. Altre volte è il segnale che ci sta mostrando qualcosa che avevamo bisogno di vedere.
E forse il compito di un buon leader non è evitare ogni tensione, ma avere la sensibilità per capire quando ascoltarla e il coraggio per affrontarla.