Anni fa pensavo che aiutare significasse intervenire, cioè dire la cosa giusta, dare una soluzione, togliere un peso all’altro.
Col tempo ho capito che aiutare non significa risolvere i problemi degli altri al posto loro, ma dare loro spazio e strumenti perché lo facciano da soli.
È una lezione dura da imparare, soprattutto quando vedi qualcuno in difficoltà (peggio ancora se è qualcuno a cui vuoi bene) e il tuo primo istinto è agire.
Quando si parla di come dare un feedback efficace, questa è una frase che sento spesso da manager e responsabili di team:“Francesca, ho deciso di non dirglielo”, non perché manchi il coraggio, più spesso perché manca la certezza di riuscire a trovare le parole giuste. (ps se vuoi approfondire il ruolo della leadership nella crescita del team, puoi leggere anche il mio articolo Come essere un buon leader)
“E se poi si offendesse?”
“E se rovinassi il rapporto?”
“Magari questa volta lascio perdere.”
Così il feedback viene rimandato. Poi dimenticato.
E, mentre il manager prova a proteggere la relazione, succede qualcosa di curioso: quella relazione, lentamente, si indebolisce comunque.
Perché le persone continuano a ripetere gli stessi errori senza sapere che qualcuno li aveva notati.
Negli anni mi sono accorta che il problema raramente è il feedback. Il problema è il significato che gli attribuiamo. Molti pensano che dare un feedback significhi dire a qualcuno cosa ha sbagliato. Io credo che significhi aiutarlo a vedere qualcosa che, da solo, in quel momento non riesce ancora a vedere.
È una differenza sottile, ma cambia completamente il modo di affrontare quella conversazione.
Quando parliamo di feedback, il rischio è concentrarsi subito sulla tecnica. Quali parole usare, quale modello seguire, da dove iniziare.
Sono aspetti importanti, ma nella mia esperienza arrivano dopo. Prima c’è una domanda che ogni manager dovrebbe porsi.
Qual è la mia intenzione?
Voglio dimostrare di avere ragione oppure voglio aiutare quella persona a migliorare?
Può sembrare una sfumatura, ma chi riceve un feedback percepisce molto rapidamente la differenza. Se sente di essere giudicato, probabilmente si difenderà. Se sente che qualcuno sta investendo nella sua crescita, sarà molto più disposto ad ascoltare. È per questo che, prima ancora delle tecniche, il feedback chiede fiducia.
Immagina un manager che partecipa a una riunione insieme al proprio team.
Uno dei collaboratori presenta un progetto importante, ma l’esposizione è poco chiara. Alcuni dati vengono spiegati troppo velocemente, le slide risultano difficili da leggere e, osservando la sala, è evidente che una parte dei colleghi fatica a seguire il ragionamento.
Terminata la riunione, il manager ha due possibilità: può evitare la conversazione, sperando che la prossima volta vada meglio oppure può scegliere di trasformare quell’episodio in un’opportunità di crescita.
È qui che il feedback acquista valore perché permette alla persona di vedere qualcosa che da sola probabilmente non aveva notato.
Negli anni ho osservato alcuni elementi che fanno davvero la differenza.
Il primo riguarda il tempo.
Più aspettiamo, più il ricordo dell’episodio perde nitidezza. Parlare di una situazione accaduta settimane prima rende il confronto meno concreto e molto meno utile.
Anche il contesto conta. Un feedback delicato merita uno spazio riservato, nel quale entrambe le persone possano parlare con serenità, senza sentirsi esposte davanti agli altri.
C’è poi un aspetto che considero fondamentale e che vedo trascurare spesso: il feedback deve riguardare la performance, non la persona.
Dire a qualcuno “sei disordinato” significa attribuire un’etichetta.
Osservare invece che “durante la presentazione alcuni passaggi sono risultati poco chiari” significa descrivere un comportamento sul quale è possibile lavorare.
È una differenza enorme.
Proviamo a confrontare due modi diversi di affrontare la stessa situazione.
“La presentazione è andata male. Sei un disordinato e non sei stato chiaro.”
Una frase come questa difficilmente porterà la persona a riflettere. Più probabilmente la spingerà a difendersi.
Diverso sarebbe dire:
“Durante la presentazione ho trovato molto efficace la parte dedicata all’acquisizione clienti. I grafici erano chiari e hanno aiutato tutti a seguire il ragionamento. Quando sei arrivato alla slide sul budget, invece, ho avuto l’impressione che alcuni passaggi fossero troppo rapidi e diversi colleghi abbiano perso informazioni importanti. Dal mio punto di vista sarebbe stato utile fermarsi qualche minuto in più e verificare se tutto fosse chiaro. Tu come l’hai vissuta?”
Noti la differenza? Nel secondo caso non sto dicendo alla persona chi è, sto condividendo ciò che ho osservato e la invito a riflettere insieme a me! È così che il feedback diventa un confronto.
Questa è forse la parte più interessante. Quando lavoro con i manager, raramente mi dicono di non sapere come dare un feedback, più spesso mi confessano di avere paura di ferire, di compromettere il rapporto o di essere percepiti come troppo severi.
È una preoccupazione comprensibile ma li invito a cambiare prospettiva: e se quella persona avesse proprio bisogno del tuo punto di vista? E se il tuo silenzio le impedisse di migliorare? E se evitare quella conversazione fosse, in realtà, il modo meno rispettoso di prenderti cura della sua crescita?
Sono domande che spesso cambiano il modo di guardare quella conversazione.
Negli ultimi anni anche Harvard Business Review ha evidenziato quanto la qualità del feedback e della sicurezza psicologica influenzi le performance dei team.
Negli anni ho smesso di considerare il feedback una tecnica, lo considero una conseguenza della qualità della relazione che esiste tra due persone.
Quando c’è fiducia, il feedback viene vissuto come un’opportunità, quando manca anche il consiglio migliore rischia di essere percepito come un attacco.
Per questo credo che la vera domanda non sia soltanto: “Come dare un feedback efficace?” La domanda è: “Che tipo di relazione sto costruendo con le persone del mio team?”
Perché il feedback arriva solo dopo, prima vengono la presenza, l’ascolto, la coerenza e la fiducia. Ed è proprio lì che, secondo la mia esperienza, inizia ogni possibilità di crescita.
Hai presente le ruote che girano, le barre di avanzamento quando fai download o quando fai una ricerca su internet?
Sai perché sono lì?
Servono a darci l’impressione che qualcosa stia accadendo, ossia che dietro la nostra attesa ci sia un lavoro.
Come gestisce al meglio gli errori del team un leader?
